Pisanie celów zgodnie z metodologią SMART nie jest łatwe - ale zupełnie wykonalne.

Zaczynał się kolejny kwartał – i wszyscy, nie tylko produktowcy, stanęliśmy przed wyzwaniem określenia swoich celów na kolejny kwartał. Niby już to robiliśmy, niby to nic nowego – a zawsze stwarza mniejszy lub większy problem.

Nieważne, czy planujecie je w postaci OKR-ów, czy skupiacie się na metrykach i KPI, albo stosujecie jakąkolwiek inną wymyślną metodologię – nie zapomnijcie o tym, co w celach najważniejsze: ich „sprytności”, a konkretnie o „SMART-ności”.

Oczywiście znajdziecie mnóstwo postów na LinkedIn na temat celów SMART. Dlaczego ten jeden miałby coś zmienić? A dlatego, że postaram się ten skrót rozbić na konkretne przykłady i odnieść je do mojej dotychczasowej praktyki.

Zacznijmy od przypomnienia definicji:

• S – Specific

• M – Measurable

• A – Achievable / Attainable

• R – Relevant

• T – Time-bound / Timely

Możecie spotkać się z innymi interpretacjami tego skrótu, ale przesłanie jest jasne. Obiecałem konkrety? No to zaczynamy.

Specific

Cele muszą być KONKRETNE. Muszą dotyczyć określonego procesu lub metryki, którą chcemy poruszyć lub zmienić. Cele są po to, abyśmy mogli zachować koncentrację na tym, co najważniejsze. Jeśli nie skupimy się na istotnych aspektach, jak mamy potem się tego trzymać?

DOBRY PRZYKŁAD

Zwiększenie sprzedaży produktów premium o 10% w ciągu kolejnych trzech miesięcy poprzez uruchomienie kampanii reklamowej w mediach społecznościowych

• Cel jasno określa, co ma być osiągnięte (zwiększenie sprzedaży produktów premium o 10%)

• Jest skoncentrowany na konkretnym segmencie produktów oraz działaniach marketingowych.

ZŁY PRZYKŁAD

Zwiększenie sprzedaży w najbliższym czasie

• cel jest zbyt ogólnikowy

• nie określa, jaki rodzaj sprzedaży ma zostać zwiększony (jakich produktów czy usług), nie podaje żadnych konkretnych liczb ani terminów, ani nie wskazuje, jakimi środkami zostanie osiągnięty. Brakuje w nim szczegółów, które pozwoliłyby go precyzyjnie zrozumieć i zrealizować.

Measurable

Mierzalność celu – niby oczywiste, a jednak pewnie nieraz łapaliście się za głowę, widząc cele, których nie dało się łatwo i OBIEKTYWNIE zmierzyć. Ważne, aby cel był łatwy do rozliczenia, zarówno dla osoby go wyznaczającej, jak i dla rozliczającej. Oszczędzi to sporo nerwów, zwłaszcza gdy cel nie zostanie spełniony albo będzie „prawie” spełniony.

DOBRY PRZYKŁAD

Wprowadzenie nowej odroczonej metody płatności XYZ podniesie konwersję na poziomie koszyka o 2 p.p. w ostatnim tygodniu Q4, w porównaniu do ostatniego tygodnia Q3.

• Cel jest konkretny (Specific)

• Wiemy, którą metrykę poprawiamy – konwersję w koszyku

• Wiemy, co, kiedy i do czego porównamy – konwersję na koniec Q4 do końca Q3

• Cel jest mierzalny i policzalny

ZŁY PRZYKŁAD

Poprawmy konwersję koszykową dzięki lepszym metodom płatności.

• Jak zmierzymy poprawę? O ile? Kiedy?

• Co oznacza „lepsze metody płatności”?

Achievable / Attainable

Moim zdaniem to jeden z trudniejszych elementów dobrze skonstruowanego celu. Oczywiście, cel powinien być ambitny, ale jeśli będzie zbyt ambitny, stanie się nierealny i nie będzie motywujący. Cel powinien pozwalać na przewidzenie efektu, ponieważ ma szkicować rzeczywistość, jaką chcemy zastać po jego realizacji.

DOBRY PRZYKŁAD

Wprowadzenie nowej odroczonej metody płatności XYZ podniesie konwersję na poziomie koszyka o 2 p.p. w ostatnim tygodniu Q4, w porównaniu do ostatniego tygodnia Q3.

• 2 p.p. to realna liczba, choć oczywiście zależy od kontekstu sklepu, ale jest to osiągalne.

ZŁY PRZYKŁAD

Wprowadzenie nowej odroczonej metody płatności XYZ podniesie konwersję na poziomie koszyka o 50 p.p. w ostatnim tygodniu Q4, w porównaniu do ostatniego tygodnia Q3.

• Cel jest nierealny. Zmiana o tak dużą wartość z powodu jednej nowej metody płatności jest mało prawdopodobna.

Relevant

Cel musi być ZNACZĄCY. To przypomnienie, że nasze cele powinny być istotne dla organizacji i dotyczyć kluczowych dla niej tematów. Możemy mieć świetnie skonstruowane cele, ale jeśli nie wpływają one na organizację, to nie mają sensu.

Załóżmy, że firma planuje rozszerzyć swoją działalność na nowe rynki, a jednym z priorytetów na nadchodzący rok jest zwiększenie obecności na rynku międzynarodowym. Cel odnoszący się do tego priorytetu będzie istotny.

DOBRY PRZYKŁAD

Zwiększenie sprzedaży o 15% na rynku niemieckim w ciągu najbliższych 12 miesięcy poprzez nawiązanie współpracy z lokalnymi dystrybutorami.

• Cel jest związany z kluczowym priorytetem firmy, jakim jest ekspansja na nowe rynki.

ZŁY PRZYKŁAD

Zwiększenie liczby obserwujących firmowy profil na Instagramie o 30% w ciągu 6 miesięcy.

• Liczba obserwujących na Instagramie nie wpływa bezpośrednio na główne cele biznesowe firmy.

Time-bound / Timely

Ostatni, ale nie mniej ważny element. Cel musi być osadzony w czasie – inaczej jak mamy go rozliczyć? Kluczowe jest też, aby jasno określić, jakie okresy będą porównywane.

DOBRY PRZYKŁAD

Wprowadzenie nowej odroczonej metody płatności XYZ podniesie konwersję na poziomie koszyka o 2 p.p. w ostatnim tygodniu Q4, w porównaniu do ostatniego tygodnia Q3.

• Określamy, że mówimy o Q4 i Q3

• Wiemy, że porównujemy konkretne tygodnie

ZŁY PRZYKŁAD

Wprowadzenie nowej odroczonej metody płatności XYZ podniesie konwersję na poziomie koszyka o 2 p.p.

• Brakuje ram czasowych, co oznacza, że nie wiemy, kiedy ten wzrost powinien nastąpić.

Podsumowanie

Pisanie dobrych celów nie jest łatwe, ale jest zupełnie osiągalne. Wystarczy trochę praktyki i uważności. Zadawanie sobie prostych pytań zgodnych z metodologią SMART od razu pomaga ocenić, czy cel jest dobrze sformułowany.

Spróbujcie też wrzucić swoje propozycje celów do ChatGPT lub innego narzędzia AI, z którego korzystacie. Spytajcie, czy wasze cele są zgodne z metodologią SMART – wynik może was pozytywnie zaskoczyć!